【コラム】社外取締役を務めるCEOが減少しているトレンドには、良い面も悪い面もある

今回は「【コラム】社外取締役を務めるCEOが減少しているトレンドには、良い面も悪い面もある」についてご紹介します。

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本記事は、TechCrunch様で掲載されている内容を参考にしておりますので、より詳しく内容を知りたい方は、ページ下の元記事リンクより参照ください。

編集部注：本稿の著者であるBJ Jenkins（BJ・ジェンキンズ）氏は、クラウド対応のセキュリティおよびデータ保護ソリューションのプロバイダであるBarracudaのCEO。また、SumoLogicとGenerac Power Systemsの取締役会のメンバー。

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米国の企業では従来、双方向的な関係が盛んに行われていた。CEOは経験を広げ、影響力を拡大するために、あるいは単に良い気分がしたという理由から、他の企業の取締役会に加わっていた。取締役会がCEOを求めたのは、CEOがもたらす知識と、自社のCEOと対等に交流できる独特の能力を備えているからだ。

しかし、社外取締役の数は減り続けている。CEOの役割がより困難かつ要求の厳しいものになるにつれて、最高経営責任者の多くが社外取締役の役割を敬遠するようになり、また現在では多くの取締役会がCEOの取締役のアサインを制限している。

経営コンサルティング会社Korn Ferryのレポートによると、パンデミックによりこのトレンドが加速したという。同レポートでは「パンデミックによる前例のない要求により、多くのCEOが社外取締役を辞任し、自らの組織に専念するようになったことを示すエビデンス」を挙げている。現在、社外取締役に就任しているCEOは半数に満たないという。

同時に、多くの企業が取締役会にジェンダーや人種の多様性を取り入れることへのプレッシャーを感じており、これまでよりも幅広い候補者層にメンバーシップを提供している。

CEOの取締役会への参加が減少したことは、ポジティブなことなのか、それともネガティブなことなのか。興味深いことに、その両方である。

ここでCEOが取締役会で仕事をするメリットを4つ紹介しよう。

他の企業に助言することは、より良いCEOを生み出すことにつながる。自分自身の肥大化を恐れて取締役会の役員職から遠ざかるCEOや、同様の理由でCEOの取締役のアサインを制限している取締役会は、重要なポイントを見落としている。取締役会に時間を割くことで、より良いリーダーが育つのだ。

筆者は2社で社外取締役を務めている。他社の課題と機会、その盛衰、どの戦略が効果を発揮し、どの戦略が機能しなかったのかを内部で観察することで、自身の会社での適用につながる洞察が得られている。テーブルの反対側にいることが、自社の取締役会とのコミュニケーション方法についての理解を深めることにつながっている。

取締役会での役割を務めることで、近視眼的な視点に陥るのを防ぐことができる。デジタル破壊により、企業は競争力を維持するために前例のないペースで進まなければならない。最高経営者の第一の仕事は、会社の中で毎日この現実に取り組むことだ。しかし、自分の会社の経験だけを頼りにすれば、リーダーとして外の世界に向けた広い視野を持てなくなる。取締役会での職務は、それを確実に得るための秀逸な手段となるものだ。

取締役会のメンバーになることで、CEOは共感力を高めることができる。昨今、経営幹部レベルの役職の共感力を強化する必要性について多くの議論がなされているが、それには正当な理由がある。世界的な健康危機、人種的不正義、その他の重大なストレス因子には、McKinseyがいうところの「危機を管理し、組織を危機後のネクストノーマルに導く」4つの資質、すなわち意識性、繊細さ、共感力、思いやりを上級幹部が備えることが求められている。

このような時代にあって、CEOが可能な限り広範なレファレンスの枠組みを醸成することは極めて重要であり、取締役会を通じた他社との関与がそれを達成するのである。

他の企業を支援することは、より広がりのある利益を創出する。CEOが自分の会社の責任を超えて、他の会社の取締役会に価値をもたらす手段を有しているなら、それは世界全体にとってポジティブなものとなる。つまり、上げ潮はすべての船を持ち上げるのだ。

例えば、筆者が取締役を務めている会社は、かつては家庭用予備発電機の製造に専念していた。今ではデジタルにも対応しており、ユーザーのスマートフォン上でさまざまなサービスを提供する、Wi-Fi内蔵の発電装置をてがけている。筆者の専門分野である強力なサイバーセキュリティ戦略も求められるということだ。自分のガイダンスが会社、株主、顧客に恩恵をもたらすと確信し、充足感を覚えている。

それでは、CEOの取締役の数が減少したことがもたらす利点は何であろうか。その答えは簡単だ。CEO以外の人々や、女性や有色人種を含む伝統的に過小評価されてきたグループにとって、取締役会に加わる機会が増えることだ。

「あまり認知されていないが注目に値するシフトにおいて、多くの企業がコーナースイートをスキップし、別の場所で取締役を探している」とKorn Ferryは報告している。「最近のデータが示すところでは、2020年に就任した400人余りの取締役のうち、3分の2近くがCEO以外の人物によって占められている。専門家によると、企業は2020年に起きたパンデミックおよび人種平等の抗議活動を受けて、より多様な面を持ち、より具体的なスキルセットを備えた取締役会を作り上げる決意を固めている」。

Equilarが最近発表したジェンダー・ダイバーシティ・インデックスによると、2021年第1四半期末のRussell 3000企業における全取締役席に占める女性の割合は24.3%で、2016年末の15%から増加した。「上場企業の取締役会における男女の平等な構成への道筋は、何十年にもわたり行き詰まりを見せていたが、近年は顕著な改善を示している」とレポートには記されている。（とはいえEquilarは、2032年まで取締役会がジェンダー平等を達成することはできないだろうと警鐘を鳴らしている。）

CEO以外の取締役の多くはすばらしい仕事を遂行している。スタンフォード大学のRock Center for Corporate Governanceが行った調査によると、取締役の79％が、実際面において、現職のCEOたちがCEOではない取締役たちより優れているとは感じていない。CEOは取締役会に威信をもたらすかもしれないが、多くの非CEOが取締役としての実質的な仕事に貢献していると同調査は伝えている。

取締役会の多様性の増大は、それ自体が優れた進展というだけではない。取締役会の経験を持つことで、将来のリーダーとしての役割を担うメンバーをうまく配置し、より多くの女性や有色人種をコーナーオフィスに迎え入れるための代理人としての役目を果たすことができる。

Fortune 500企業のCEOの90％近くを占める典型的な白人男性CEO以外にも、幅広い層の候補者が取締役会のメンバーになることは、ビジネスリーダーの多様性が高まり続けることを期待させる。

総合的に考えて、このポテンシャルは、社外取締役を敬遠するCEOが増えることのネガティブな面を補って余りあるものだと思う。

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画像クレジット：Klaus Vedfelt / Getty Images

【原文】

It used to be a heavily traveled two-way street in corporate America: CEOs joined other companies’ boards to broaden their experiences, expand their influence, or simply because it felt good. Boards sought out CEOs because of the knowledge they bring and their unique ability to interact with the company CEO as an equal.

But the number of sitting CEOs on outside boards keeps shrinking. As the CEO role has become more difficult and demanding, greater numbers of chief executives are shying away from external board roles and many boards now limit their own CEOs’ board assignments as well.

The pandemic accelerated the trend, according to a report by management consulting firm Korn Ferry, citing “evidence that the unprecedented demands posed by the pandemic led many CEO directors to resign from outside boards to focus on their own organizations.” Fewer than half of CEOs now serve on an outside board, the report said.

One good thing about the drop in CEO board assignments is more opportunity for non-CEOs and other traditionally underrepresented groups to join corporate boards.

At the same time, many corporations are feeling pressure to bring more gender and racial diversity to their boards and are making membership available to a broader array of candidates than in the past.

Is the decrease in CEO board participation a positive or negative? Interestingly, it’s both.

Here are four benefits of CEOs serving on boards:

Advising another company can make for a better CEO. CEOs who opt out of corporate board directorships out of fear of overextending themselves — and boards who restrict their own CEOs’ board assignments for the same reason — miss a key point: Time on a board usually makes them a better leader.

I’m on two outside boards. An inside view of another company’s challenges and opportunities, its peaks and valleys, what strategies worked and didn’t, has revealed insights I’ve ended up applying at my own company. Being on the other side of the table has even helped me better understand how to communicate with my company’s board.

Serving on a board can prevent myopia. Because of digital disruption, businesses must move at an unprecedented pace to stay competitive. Job No. 1 for all CEOs is to act on this reality every day inside their companies. But drawing exclusively from their own company’s experience can blind a leader to broader perspectives in the outside world. A board stint is a great way to ensure they’re getting those.

Board memberships can make CEOs more empathetic. There’s a lot of talk these days about the need for heightened empathy in the C-suite, and with good reason: The global health crisis, racial injustice and other extraordinary stressors demand that senior executives possess what McKinsey described as four qualities “to manage in crisis and shepherd their organization into a post-crisis next normal” — awareness, vulnerability, empathy and compassion.

In these times, it’s critically important for a CEO to cultivate as wide a frame of reference as possible, and involvement with another company through a board directorship accomplishes that.

Helping another company does broader good. If a CEO has the wherewithal beyond their own company responsibilities to bring value to another firm’s board, that’s a positive for the world at large. A rising tide lifts all boats, after all.

For example, I’m a board member at a company that once was strictly a manufacturer of home standby generators. It’s now digital savvy, with Wi-Fi-equipped generators providing a number of services on users’ smartphones. This means they also needs a strong cybersecurity strategy, my area of expertise. I take satisfaction in believing my guidance is benefiting the company, its shareholders and its customers.

So what’s good about the drop in CEO board assignments? That’s easy: more opportunity for non-CEOs and other traditionally underrepresented groups, including women and people of color, to join corporate boards.

“In a little-noticed but remarkable shift, many firms are skipping the corner suite and looking elsewhere for directors,” Korn Ferry reported. “Recent data shows that nearly two-thirds of the more than 400 director seats filled last year were taken by someone other than a CEO. Experts say since both the pandemic and the racial-equality protests of last year, companies are determined to create boards with more diverse faces and more specific skill sets.”

Equilar’s most recent Gender Diversity Index found that at the end of Q1 2021, 24.3% of all board seats in the Russell 3000 were occupied by women, up from 15% at the end of 2016. “The path toward equal representation of men and women in public company boardrooms seemed to go nowhere for decades, but there has been a significant clearing in recent years,” the report said. (Nevertheless, Equilar cautions that boards won’t hit gender parity until 2032.)

And many of these non-CEO board members are doing an excellent job. According to a survey by Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, 79% of board members feel that, in practice, active CEOs are no better than non-CEO board members. A CEO may bring cachet to the board, but many non-CEOs contribute real work as a director, the study said.

Increased diversity on boards isn’t just an excellent development by itself; board experience positions members well for future leadership roles and thus can act as a proxy to get more women and people of color into corner offices.

Making board membership accessible to a wider range of candidates beyond typically white male CEOs — they still account for almost 90% of Fortune 500 CEOs — offers hope that diversity in the business leader ranks will keep rising.

All things considered, I think this potential outweighs the negatives of more CEOs staying out of outside companies’ board rooms.

（文：BJ Jenkins、翻訳：Dragonfly）

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