AIが習得すべきスキルを提案–「人的資本経営」を支えるオラクルのソリューション群

今回は「AIが習得すべきスキルを提案–「人的資本経営」を支えるオラクルのソリューション群」についてご紹介します。

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　日本オラクルは1月31日、人的資本経営を支援する同社のソリューション群について説明会を開催した。登壇したクラウド・アプリケーション事業統括 ソリューション・エンジニアリング事業本部 HCMソリューション部 部⾧の矢部正光氏は、人的資本経営に向けた施策として「As is-To beギャップ（現状と在るべき姿の差）の定量的把握」「従業員エンゲージメントの向上」「リスキリング・人材育成」という3つの柱を挙げた（図1）。

　As is-To beギャップの定量的把握では、経営戦略と人事戦略の連動が重要であるとし、統合基幹業務システム（ERP）「Oracle Cloud ERP」と人材管理ソリューション「Oracle Cloud HCM」の連携を推奨する。例えば、新たな事業戦略を進める上で求められる人員と現在の人員の差を把握し、それを埋めるためのシミュレーションをすることがある。

　従業員へのインサイト（洞察）獲得を支援する「Oracle Fusion HCM Analytics」では、「人的資本経営についてどこから始めればよいか分からない」という企業に向けて、定義済みのダッシュボードと重要業績評価指数（KPI）を用意している。同ソリューションは2021年から提供されており、当初のKPIの種類は約200個だったが、アップデートされた現在は約600個に上る。項目には、「ワークフォース」「離職・離職率」「ダイバーシティー」「報酬」「パフォーマンス」などがある（図2）。

　従業員エンゲージメントの向上には、従業員体験（EX）プラットフォーム「Oracle ME（My Experience）」の新機能「Oracle HCM Communicate」を活用した社内における各種人事施策の周知が有効だという。「人的資本経営では、CEO（最高経営責任者）を支える両輪として、CFO（最高財務責任者）とCHRO（最高人事責任者）の役割が重要。CHROには、各種人事施策の社内への説明責任が求められる。非財務情報は社外への発信も必要だが、社内への説明も大事である」と矢部氏は説明した。

　HCM Communicateは、人事施策の浸透状況の把握とそれを踏まえた施策検討を支援する。従来も人事担当者は自社の取り組みをメールや掲示板を通して共有していたが、「誰がどの程度読んでいるのか」を把握することは難しかった。同機能により担当者は、社内向けに送ったメールの開封率やリンクのクリック率などを知ることができる。

　同じくOracle MEの機能「Oracle Journeys」では、従業員が「メンターになる」などのキャリア開発に関する目標を立て、それに向けたステップを「やることリスト」として設定できる。企業は各目標における注意点なども記載できるため、従業員のスムーズな目標達成が期待されるという。マネージャー層は、従業員のやることリストにおいて「誰がどの程度進んでいるか」を把握し、進ちょく状況が良くないメンバーをサポートすることが可能だ。

　リスキリング・人材育成には、スキルマッピングソリューション「Oracle Dynamic Skills」が活用できるという。同ソリューションは、さまざまなジョブディスクリプション（職務記述書）のデータを管理しており、「従業員がしている業務」「企業の状況」などの要素を掛け合わせて、人工知能（AI）が習得べきスキルや今後のキャリアを提案する。現在と提案されたキャリアのギャップを提示し、それを埋めるためのトレーニングも紹介するという。矢部氏は「最終的に決定するのは従業員や企業だが、AIを活用することで新たな気付きがあるのではないか」と語った。

　Oracle MEの新機能「Oracle Touchpoints」は、マネージャーと従業員の関係強化を支援する。例えばパルスサーベイやエンゲージメント分析を活用し、数値が低下している従業員に対しては何かしらのサポートをすることが考えられる。これにより、従業員との信頼関係の構築、定着率の向上、成⾧の促進につながる有意義な関わりが期待されるとしている。

　Oracleではグローバルで自社のソリューションを積極的に導入している。人材関連のソリューション利用による社内の変化について、説明会に登壇した常務執行役員 クラウド・アプリケーション事業統括の善浪広行氏は「タレントマネジメントの分野では、10年以上にわたってさまざまなソリューションを地道に利用してきた。最初はやはり“軸”が合わない。システムやツールを使いながらなるべくフェアな議論をしたり、他の事業ではどういう話をしているのかを聞いたりして、自分の事業、横の事業、会社全体で議論することを積み重ねてきた」と振り返る。

　その上で「一言で『タレントマネジメント』と言っても奥が深い。実際に使ってみて定着させ、事業内、事業間、会社全体で話がかみ合う状態にすることが大事。当社は “実験台”として、ある程度成功していると思う。自分の事業や会社が求める人材について話し、3～5年後も見据えているので、これまでより健全な会話ができているのではないか」と述べた。