実装と実践にこだわる認知・評価体系でDX人材が育つ仕組みを確立–三井物産の組織運営（後編）
今回は「実装と実践にこだわる認知・評価体系でDX人材が育つ仕組みを確立–三井物産の組織運営（後編）」についてご紹介します。
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三井物産では、“実装”というゴールを考えて、デジタル分野と情報システム／IT分野を組み合わせた1つの組織として運営している。さらにデジタル総合戦略部の発足に併せてコーポレート改革も実施し、全社的にデジタルトランスフォーメーション（DX）の推進に向けた体制を整備した（前編）。同社はその新たな枠組みを使い、どのようにDXを推進しているのだろうか。後編では、DX推進チームを発足してからの具体的な動きや組織運用のポイント、成果などについて紹介する。
三井物産において、旧来のデジタルチームと社内のITチームを統合したデジタル総合戦略部が動き始めたのは、2020年4月であった。そこから同社では、組織をいかにして機能する形へと導いていったのか。組織をまとめた同社 執行役員 デジタル総合戦略部 部長の真野雄司氏は、当時の様子を次のように振り返る。
「組織統合を試みた際は、やはり反対論が多かった。IT分野とデジタル分野では、マインドセットが異なるためだ。これは当社に限った話ではないと思うが、ITチームはシステムを作り、適切に運用することこそが自分たちの使命でDXは管轄外だと思っていたし、デジタル技術で世界を変えようと意気込むデジタルチームは、目新しい技術の探索や検証に夢中でシステムには目を向けない。ITチームとDX推進チームが一緒に働くなど到底考えられないし、その必要もないという意見の方が多かった。しかも発足後の1日目からメンバーがコロナ禍で会社に来られない。その状況で、1年かけて意識を改革していった」
意識改革のために真野氏は、メンバーに対してデジタル総合戦略部が存在する意義を説いた。同部のパーパス（存在意義）は、「わたしたちは、デジタルの力で、新たな価値を創ります」というもの。それを前提に、今までシステムを作ることが仕事だと認識していたITチームに対しては「作るだけでなくどうやったら会社の利益につながるかを考えよう。ビジネスラインに踏み込む領域にまで取り組まないと存在価値がない」とマインドチェンジを促し、デジタルチームには「技術だけでは何も完成しない、概念実証（PoC）はゴールじゃない」と、周囲とのコラボレーションの重要性を訴えた。
双方ともに活動のゴールは、デジタルを活用した新しいビジネスを実装することである。そのためにはお互いの協力が不可欠で、協働することで初めて何かが生まれる。変わること、変えることを楽しんでほしい――。真野氏はそのようなメッセージを送り続けたのである。
そこで1つ幸いしたのが、新社屋への移転であった。ちょうど組織発足のタイミングと重なり、フリーアドレスによって固定席が外されたことでITとデジタル、各セグメントから来たメンバーが自然と入り乱れることになった。その結果、徐々にお互いに会話が生まれて相談し合うような関係性が築かれていき、真野氏のメッセージも各々に浸透していったのである。今でも新たなメンバーが配属された際には、そのメッセージは必ず伝えているという。
DX推進組織が動き始めてからの運用フェーズでは、DX人材をどう確保していくか、人材をどう社内で活躍させられるかという“内製化”の問題が出てくる。一般的にどの企業も、DX人材の確保には苦戦している。三井物産というビッグネームであっても同様で、そもそも総合商社という業種は、人工知能（AI）などのDX系技術領域を専攻している学生・院生の視界には入って来ないのだという。
その問題を三井物産は、前段で紹介したコーポレート改革で解消していった。広報・IRからの情報発信や、DXインターン（ビジネスコンテスト）を開催することによって、DX人材に会社の魅力やDX先進企業としてのブランドが認知されるようになったという。
DX人材に伝えたかった三井物産の魅力とは、やはり“実装”に強いという部分である。デジタル技術を新しいサービスや社会に実装する、もしくは新たに作り上げるためには、オープンイノベーションに代表されるようにさまざまな人たちを巻き込んでいく必要があるが、そのためにはさまざまな知見や交渉、根回しが必要になる。その点幅広く事業を手掛ける同社では、誰か詳しい人間を巻き込みたいと考えた時に、社内を見渡せば該当する人間がどこかにいる。つまり、物事を始めようとしたときに話が早いのである。
「私は総合商社とDXの相性は良いと思っている。さまざまな企業や人が結び付いて初めてサービス化につながるという現状を考えると、こんな良い会社はない。以前はスタートアップでのキャリア形成を目指していた院卒のメンバーも、『その点は学生時代には気付けなかった』と話してくれる」（真野氏）