【コラム】フィンテック創業者の教訓、B2BでCを解決する

今回は「【コラム】フィンテック創業者の教訓、B2BでCを解決する」についてご紹介します。

関連ワード （効果的、誇大妄想、資金等） についても参考にしながら、ぜひ本記事について議論していってくださいね。

本記事は、TechCrunch様で掲載されている内容を参考にしておりますので、より詳しく内容を知りたい方は、ページ下の元記事リンクより参照ください。

消費者にとっての大きな問題を解決しようとするフィンテック企業の創業者は、ほとんどの場合「人を助けたい」という善意でスタートを切る。しかし、その目標を大きく外してしまうことがあり、その結果他のフィンテック企業の創業者は消費者にどれだけ効果的に役立つことができるのかに疑問の目が向く。ベンチャー企業で営利を目的としたフィンテックのスタートアップ企業に「Altruis（利他主義）」という名前をつけるとしたら、ある種の健全な懐疑論がつきまとうことは確かだ。

フィンテックの世界は、さまざまな意味で内部対立の上に成り立っているため、その懐疑的な見方は理解できる。フィンテックの創業者の大半は、収益性の低い目標を達成するための超高収益ビジネスモデルの力と価値を深く理解している。また、金融機関出身者が多いため、金融ツールや金融機関が消費者の利益にならず、時には搾取している点を見抜くことができるという内部者的な強みがある。

創業者たちは問題をすばやく特定し、それを解決するスキルを持っているため、人々を支援するためのソリューションを構築し始める。彼らの意図は、概して利他的だと言える。

しかし、フィンテックの創業者にとっては、ここからが複雑だ。解決しなくてはいけない問題の特定に役立った業界のノウハウやビジネスへの理解がきっかけで、多くの人が当初の使命を放棄する道に走るからだ。

では、利他的なフィンテック創業者はどこで道を踏み外すのか。どんな市場の力によって、彼らの「破壊」が同じ古風なビジネスモデルに変わってしまうのだろうか。そして、最も重要なことだが、それらをどのように避けることができるのだろうか。

フィンテックの創業者が取るべき最初のステップは、対応可能な市場規模を適切に設定することだ。これは単に広範なニーズを特定することではない。「人々が貯蓄を始めるのをサポートしたい」というのはすばらしいミッションステートメントだが、創業者はこのニーズを実現する方法については現実的でなければならない。

もしビジネスモデルが、対応可能な市場から200ベーシスポイント以上の収益を上げなければならないというものならば、サポートを提供する顧客に対してコストが大きすぎるかもしれない。要するに、正しい計算をしなければならないのだ。

ビジネスのユニットエコノミクスは、あまりにも多くのお金がかかるためにその顧客の資産に基づいて顧客を獲得することができなくなっている。その計算を成り立たせるためには、膨大な顧客生涯価値を生み出さなければならず、助けたい顧客は十分なお金を持っていないため、巨額の手数料を徴収しなければならない。

多くの消費者向けフィンテック、特に貯蓄型商品のビジネスモデルを実際に見てみると、その手数料は実質的に年率5％であることが多い。それは略奪的な融資に近いものだ’。

事実上彼らは「私たちの製品を使ってもらい、あなたが本当は利益を得ることができないことに気づかない程度の少額の取引手数料をいただきます」と言っているのだ。

さらに悪いのは、多くの創業者がこのような搾取的な道を、気づかないうちに進んでいることだ。正しく計算することが最初のステップだが、別の道がないか、もう一度じっくりと検討するのに悪いタイミングはない。

対応可能な市場の「計算」が間違っていると、フィンテック創業者の次の危険な罠、つまり「手っ取り早い成長」プログラムに巻き込まれる可能性がある。

ベンチャー市場によって、フィンテック事業は浅薄なものとなった。そして同じ作戦で組織をスケールアップし、多くの資金を集めなければならないという大きなプレッシャーがある。残念ながら、このアプローチでは、しばしば顧客が干からびてしまう。

例えば、投資、購入、消費を自動化するある大手フィンテック企業は、崇高な使命を掲げており、全資産に対して1%の収益を見込んでいることも公言している。これは高額な手数料であり、多くの非デジタル・プラットフォームのほぼ2倍である。

しかし、本当に計算して、正に「破壊的な」4分の1の手数料を取るなら、50億ドル（約5775億6250万円）の資産は1200万ドル（約13億8615万円）のビジネスにしかならない。投資家は小さな会社を作りたがらないし、1,200万ドルは小さな会社なのだ。だが1%になると、突然、世界を変える力を持ったユニコーンになれる。

このようにすばやく大きくなることは、消費者の足を引っ張る高値の製品や「ミッションクリープ」につながる可能性がある。人々がお金を貯めるのを助けようとした創業者が高額の暗号資産投資サービスを製品に付加する創業者になってしまうかもしれない。なぜか？暗号資産は、その当時、成長と資金調達への近道を提供したからだ。

資金調達に躍起になることも、道を踏み外す早道だ。創業者が迅速な資金調達ラウンド（金庫証券や従来の優先株式の調達）を何度も行うと、気がつけば自分の会社の最小限の割合しか所有していないことがよくある。

その時点で「どんな犠牲を払ってでも成長する」ことに縛られてしまい、利益を得るためにはモンスターを作り上げなければならなくなる。

もちろん、このコラムを読んでいる創業者の中には、すでに計画の真っ最中である人もいるだろう。可能な限り市場規模を把握し、必要な資金を調達し、投資家を選択したことだろう。上記のようなリスクを管理するために、あなたができることはほとんどないかもしれない。

しかし、利他的な創業者が消費者を支援するための無視されがちな道もある。結果ではなく、原因にアプローチするのだ。

消費者のお金との関係ほど複雑で個人的な問題はない。多くの企業が、消費者が抱える1つの苦悩を切り離すことで、何らかの形でシステム的な変化をもたらし、誰かのためにより良い金融生活を実現できると考えている。彼らは消費者の問題を特定し、その解決策は消費者との直接取引でなければならないと考えているのだ。

貯蓄、予算、投資のどれをとっても、これらの解決策は善意に由来し、上手く実行されているが、これは不眠症を布団で「解決」するのと同じようなものだ。

消費者の問題を無視しろとは言わまいが、一般的な人が日常生活で対処していること以外にも視野を向けることで、最も消費者を助けることができるかもしれない。

お金を貯めることの難しさは、新しい銀行システムを開発することで解決できるかもしれない。給料日に振り込みを間に合わせるのが難しい人は、雇用者と協力して給与計算のソリューションを改善することで解決できる可能性がある。資産運用の苦労は、アドバイザーが顧客を支援するための優れたテクノロジーを提供することで軽減することができる。

そして何より、ビジネス上の問題を解決することは、フィンテック創業者が陥りがちな問題を回避することにつながる。B2Bソリューションの対応可能なマーケットを適切な大きさにすることで、誇大妄想に陥る可能性は低くなる。B2Bの世界には、注意を逸らすような美味しい話や「急成長」の罠がはるかに少ないのだ。B2Bフィンテックを支援する投資家は、ランウェイやARRに対して、より忍耐強く、合理的な期待を持っている傾向がある。

いずれは消費者向け製品をリリースすることになるかもしれないが、その時までには消費者に効果的にサービスを提供するための適切な安定性と規模を獲得しているだろう。

多くの場合、消費者を支援するための最良の道は、消費者以外を見つめることなのだ。

編集部注：Jason Wenk（ジェイソン・ウェンク）はAltruistのCEO兼創設者。

画像クレジット：sorbetto / Getty Images

【原文】

Fintech founders that set out to solve big problems for consumers almost always begin with the best intentions — they want to help people. But they often miss that mark by a country mile, which spurs questions about how effective other fintech founders can be at helping consumers. Trust me, when you name your for-profit, venture-backed fintech startup “Altruist,” a certain amount of healthy skepticism follows you around.

That skepticism is understandable because, in many ways, the world of fintech is built on a foundation of internal conflict. The vast majority of fintech founders deeply appreciate the power and value of hyper-profitable business models in accomplishing less clearly profitable goals. Many come from finance backgrounds, giving them an insider’s advantage at identifying the ways financial tools and institutions do not benefit — and sometimes exploit — consumers.

Founders quickly identify the problems and have the skills to fix them, so they lock in and start building a solution to help people. Their intentions are, by and large, altruistic.

This is where things start to get more complicated for fintech founders. The same industry know-how and business understanding that helped them identify problems to solve will drive many down a path that abandons their initial mission.

So where do altruistic fintech founders lose their way? What market forces turn their “disruption” into the same archaic business models? And, most importantly, how can they be avoided?

Avoiding the exploitative path

The first step that any fintech founder must take is to right-size their addressable market, and this doesn’t just mean identifying a widespread need. “We want to help people begin saving” is a great mission statement, but any founder must be realistic about how to deliver on this need.

If your business model means that you have to generate revenue equal to 200+ basis points from your addressable market, it may cost too much money for the people you set out to help. In short, you have to get the math right.

Whether it’s solving saving, budgeting or investing, all of these solutions are well-meaning and well-executed, but are the finance equivalent of “solving” insomnia with bedding.

The unit economics of your business are such that it costs too much money to acquire customers based on the assets of that customer. To make the math work, you have to generate an enormous amount of LTV, and because the customers you want to help don’t have enough money, you have to charge massive fees.

If you really look at the business models of many consumer fintechs, particularly savings products, their fees are often effectively 5% a year. That’s not far removed from predatory lending.

In effect, they’re saying, “We’re going to get you to use our product and charge you on such small transactions that you don’t notice that you’re never really getting ahead.”

Worse, a lot of founders travel down this exploitative path without ever realizing it. Getting the math right should be your first step, but there’s no wrong time to sit down and give it another hard look to see if there’s another path.

Venture pressure and shiny objects

If you find yourself on the wrong side of the addressable market “math,” you leave yourself open to the next, dangerous, fintech founder trap: the “get big quick” scheme.

The venture markets have made it so frothy to be in fintech, and there are huge pressures to use the same playbook to scale up an organization to raise a lot of money. Unfortunately, this approach often leaves the customer hanging out to dry.

For example, one major fintech company that automates investing, buying and spending has a noble mission and has also publicly said that it expects to earn 1% across all assets. That’s a high fee and almost twice as much as many non-digital platforms.

But if you really do the math and charge a truly “disruptive” quarter of a percent, $5 billion in assets is only a $12 million business. Investors don’t want to create small companies, and $12 million is a small company. At 1%, suddenly, you’re a unicorn with the ability to change the world.

Getting big quickly like that can lead to overpriced products that hold consumers back and “mission creep.” The founder that sets out to help people save money may turn into the founder who tacks a high-fee crypto investment service onto their product. Why? Because crypto offered a faster path to growth and funding at that time.

That eagerness to raise funding is another quick path to losing your way. When founders do a bunch of rapid funding rounds (safe notes or traditional preferred equity raises), they often find themselves owning a de minimis percentage of their own company.

At that point, you’re locked into “growth at all costs” and have to build a monster to see any benefit.

Solving for C by going B2B

Of course, some of the founders reading this column are likely already mid-flight. You sized-up your addressable market as best you could, you took the funding you needed and chose your investors. There may be very little you can do to manage the risks already laid out above.

That said, there’s still one too-often-ignored path for an altruistic founder to help consumers — addressing the root cause rather than the end result.

There are few more complex and personal problems than a consumer’s relationship with their money. Too many companies think they can carve out one consumer pain point to somehow create systemic change, and a better financial life for someone — they identify a consumer problem and think that the solution must be a direct-to-consumer play.

Whether it’s solving saving, budgeting or investing, all of these solutions are well-meaning and well-executed, but are the finance equivalent of “solving” insomnia with bedding.

I don’t mean you need to ignore consumers’ problems, but you might help them most by focusing your vision beyond what the average person deals with in their day-to-day lives.

The difficulties people face in saving money can be solved by developing new banking systems. The challenges people have in making it to payday can be solved by working with employers and improving their payroll solutions. The struggles of wealth management can be eased by giving advisers better technology to help their clients.

Best of all — solving business problems means you can better avoid the other fintech founder traps. Right-sizing the addressable market of a B2B solution is far less prone to delusions of grandeur. There are far fewer distracting shiny objects and “fast growth” tricks in the B2B world. The investors backing B2B fintechs tend to be more patient and reasonable in their expectations for runway and ARR.

You may still find yourself releasing a consumer product eventually, but you’ll have achieved the proper stability and scale to serve consumers effectively by that time.

In many ways, the best path to help consumers is looking beyond them.

（文：Jason Wenk、翻訳：Dragonfly）